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钉钉的动物园形象钉三多，是一只尖尾雨燕，世界上平飞最快的鸟类之一。
它最特殊的地方在于，可以吃喝、睡眠、交配通通在空中完成；每年从非洲飞经印度和东南亚，回中国北方繁殖，最多可以连续飞行三百多天不落地。
尖尾雨燕的拉丁文是 apus apus，‘pus’是‘脚’的词根，‘a’是‘没有，否定’的词，所以雨燕是字面意义上的‘没有脚的鸟’。
我在 2025 年 6 月入职钉钉，入职即加入了作为核心保密项目的‘0项目’。后来我才知道，‘0’代表‘ONE’。说起来我应该是 ONE 最晚进入的核心 PD，同时是最后一个留下并送走 ONE 的。
我参与了从 0 到 1 的迭代，接触了从项目成型开始，到项目暮年运营期所有阶段，所有核心决策。也目送走了许多同事。
在钉钉飞行了 300 多天，将满一年，最近也到了重新踩回地面的，离开的节点。
ONE 的生命周期从 2025 年的 4 月份开始孕育，8 月 25 日发布会首次公开，DAU 巅峰稳定在 300 万左右，是无招回归后第一个主推的号称 AI 原生的项目。
影响 ONE 一系列产品决策的，主要是产品设计团队。ONE 的第一个一号位曾经是设计中心的负责人，这决定了 ONE 是一个设计基因极重、参与决策浓度很高的项目。
据我所知的，参与过 ONE 的产品设计是不少的，但 ONE 是一个流动性极大的项目。我来的第二周，我的设计 leader（也是第一个一号位）就离开了；第四周，联系并推荐我进组的师兄也被调离去了其他部门。
在 ONE 超过 3 个月的产品只有 3 个人，我是其中一个。
本文将夹叙夹议地回首，这样一款曾经站在战略级风口位置的 AI 产品的开发往事。
我想记录一个 AI 产品从立项、发布、共创到收缩的过程中：
而退远镜头的景别，这一切究竟如何在钉钉、在时代的背景下发生。
‘凡历术在于常数，而不在于变行。’ > 编订历法，需要归纳规律性的常数，而不在于一味记载关注期变化。
感谢钉钉的高强度和快产品节奏，我在十个月内就完整体验了一款大用户量级的 AI 产品的生老病死。这实在是非常宝贵的经验。因此，这份文档既想记录我这三百天亲历的‘变行’，也想尽可能凝练出在反复实践、受挫和复盘之后得到的‘常数’。
当然，这里的‘常数’可能不是把一个项目的成败归纳成几条规整、漂亮、让读者有充分获得感的原则。可能它只是一场现场经验留下的残余判断：
这份记录必不可能完全客观，我无法、也不愿意假装站在一个无菌的观察位上。很多判断来自我亲历的会议、争论、上线、复盘和失落，也来自我作为最后留下的 PD，对一款产品从热烈理想走向收缩的复杂感受。但也正是产品人在现场里倍速积累的经验。
总之，希望这份记录能给所有正在、或希望从事 AI 产品开发的同事、同学与同道，提供一小小的经验池。若你能借此印证一些观点，或避开一些坑，那我便觉得略尽绵力，已经值得。
总之，请汉娜阿伦特和威格上我的身，请你和我一起翻开属于 ONE 的，昨日的世界。
本文成文较长，7.5 万字左右，三易其稿，是最近一两周工作间隙+紧急大熬夜写的；所以如略有前言不搭后语之处，敬请包涵雅正。
发心是行为的内在动机与根本誓愿，是一切工作、生活、实践、修行的起点、方向和动力源泉。一个理性善良人的行为的发心，往往在帮助世界、物质回报和成就自我之间逡巡。在不同阶段，三种发心会有不同的优先级，促使人做出不同决策。
产品也有产品的发心。产品的发心就是它的发起人最原始的出发点，主要有以下几类：
上述列出的发心类型中，越靠前的越有可能诞生有历史价值的产品，因为发心越纯粹。虽然和人一样，一个产品也会混合以上多种发心，但大部分情况下，好产品只有一个主发心。大道至简，这也和许多投资人会提倡的‘一句话说清产品价值’异曲同工。
当一个产品的发心又多又没有主次的时候，就会成为一个贪心而焦虑的产品。 贪心是七罪之一。什么都想要，容易什么都得不到。这一点在下文也会阐述更多。
2025 年中，整个大环境的 AI 产品的叙事正在换挡。
前一阶段，大家还在惊叹模型会聊天、会总结、会搜索。到了这一年，行业更关心 AI 能怎样调用工具、完成任务、进入真实工作流。
钉钉有组织关系，有消息、日程、待办、会议、文档、审批等一系列产品。AI 如果要想进入真实工作现场，钉钉这样的办公软件天然比一个单独的聊天机器人能满足用户需求。
这也是我当时被钉钉吸引的原因之一。银泰的经历让我切实意识到，LLM 在缺少 context 和不服务用户刚需时，有多鸡肋。
当然，优势也伴随着麻烦。钉钉不是白纸，它有多年积下来的产品逻辑、权限系统、端侧差异、多组织问题、客户定制和用户习惯。AI 要在这里做事，必须穿过旧系统的技术债。它站在一个很有吸引力的风口，但是取景再往远退一舍，就会发现，这个风口正处在一片难以改造的旧城中央。
另外，无招的回归本身也是一个非常奇特的变量。
一个人绕了一大圈，又回到自己曾经亲手点燃火种的迦密山。
来往失败后，无招带着几个人退到湖畔花园，从一片败局里做出钉钉。那几年，DING、已读未读、企业通讯录、审批，把钉钉从微信的阴影里硬生生拧将出来。那些功能后来被很多人批评为强管理、强控制，但在当年，它们确实回答了企业里最朴素也最焦虑的问题：我说的话，对方到底看见没有；我交代的事，到底有没有往前走。
更具体一些，解决了管理者的问题，解决了一个企业里愿意付钱的人的问题。
一个产品经理最难摆脱的，往往不是失败，而是成功。因为失败会留下伤口，而成功会留下手感。
钉钉早年的胜利，给无招留下了一套很深的身体记忆：站在发信人一侧，替组织争取确定性，用强触达把事情往前推。 这套记忆后来也进入了 ONE。为什么卡片里的消息一定要算已读，为什么系统要主动把事推到用户面前，为什么钉钉总忍不住替组织催促人——很多答案，都可以回到这里。
但 2025 年 4 月的无招，已经不是 2014 年湖畔花园里的无招。
他曾经离开钉钉，被调离自己一手做大的产品；也曾经离开阿里，去日本做了‘两氢一氧’。那个项目没有跑出来。一个人最眼的战功留在过去，新的创业又未能证明自己，这时候再蒙旧主召回，很难只是一次普通任命。
更何况召他回来的人是在他职业生涯几个关键节点上反复出现的学长，像命中有一根透明而柔韧的鱼线，把他从阿里第一位实习生、淘宝搜索、来往、钉钉，又牵回钉钉。
创立钉钉，被迫远走重回再挂帅。
此人此景，似曾相识燕归来。
无招的钉钉签名用它，钉钉的文化衫印它，在内部外部讲话，他也在寻找精神偶像的寄托时，每每提到那个男人——乔布斯。
乔布斯讲‘stay hungry，stay foolish’的出处，是 2005 年斯坦福毕业典礼演讲。他讲到自己的辍学，讲到去印度学禅修、学字体课，讲被苹果赶走，讲感到死亡临近；最后说起《全球概览》封底上的一张乡间小路照片，底下印着 Stay Hungry，Stay Foolish。他把这句话送给毕业生，也像是在给自己一生盖印：不要太快知足，不要太早聪明，保持不满，保持探索。
无招身上也有这种叙事的诱惑。创立钉钉，又离开钉钉；出去折腾一圈，再被召回旧地。一个人骤然发现命运之书被风吹开到和偶像相似的一页，很难不教人动心、疑心这是命运的召唤。
不过乔布斯离开苹果以后，做了 NeXT 和 Pixar。NeXT 商业上并不耀眼，却带回了苹果后来操作系统的骨架；Pixar 则已在外部世界证明了自己。
无招回钉钉时，手里只有商业结果存疑的 HHO。它更像一次不甘心的出走。证明他仍然想做事，出去转了一圈却没有带回更多筹码。背上背着的还是已经长出半刃铜锈的朴刀。
身后的淘天旧梦，来往的败绩，钉钉的胜利，HHO 的空响；眼前是 AI 重新洗牌的机会，时代重新开局的诱惑。一个人半生的伤口和功业，忽然都指向同一个方向，便很容易生出一种近乎宿命的确信。
ONE 后来的许多气味，都可以从这里闻到：它急着做成新入口，急着证明钉钉没有老，急着把 AI 落到消息、日程、审批和组织关系里；同时，它也带着旧钉钉的手感，带着发信人立场，带着强触达，带着把事情往前推的固执。
也正因为如此，ONE 这个项目本身，对他有一种特殊的吸引力。
我忍不住想象，在 25 年初，也许还在日本，也许他在见吴妈前，也在镜前反复练习和自问：当年我用钉钉把企业协作从微信嘴里抢出一口事业来；十年后，AI 要重写办公软件，我怎么带领团队，再搞一波大的？
镜子里的人脸上写满野心，也写满迫切和焦虑。后来的很多设计和争议，皆源于斯。
我在去年六月来到钉钉。
在那个节点，很多朋友开玩笑说我是‘最美逆行者’。原因是，四月初无招回归后，雷厉风行地举行一系列措施：
岔开一句：这个人口净流出的数据结果，可能也是组织需要的，尽管流出的原因值得斟酌。伴随着流出数据的是大家对新入职钉钉的同事的同情和打趣，是就业者对钉钉的规避（并非虚言，君见各社媒劝退贴）（不过删帖公关也快，能不能见，要看手速），是钉钉像孔乙己一样走进咸亨酒店，空气里就弥漫着快活的气氛。
收回——总之，现在回想起来，那时种种 debuff，重峦叠嶂，但由于更在意具体做什么事情，以至于我对这一切毫不敏感，在当时有其他明显更好条件的 offer 的情况下，跳上轻舟，平薪平职来了钉钉。
在钉钉之前，我在银泰工作了一年多。也是做 AI 产品，做了银泰喵街 app 里的 AI 导购‘喵街答答’和一些其他相关的 AI 服务——可以理解为银泰版淘宝问问（现‘AI万能搜’）。
为什么来钉钉呢？一方面，彼时正值银泰出售，新东家是传统企业，对 AI 和产研的投入逐渐不明；另一方面，银泰的工作实践也让我深刻意识到一件事，就是 LLM 有效服务成立的条件有两个，而银泰彼时的环境条件都不那么具备：
智能是平权的，但是 context 是不平权的。
有 context，才能判断用户的背景和偏好，才能提供用户想消费的商品/服务/内容。
其次，用户在电商零售场合最终想要获得的是‘更好’或‘更有性价比’的商品，LLM 只是一个路径，在对比多种路径的性价比和给用户带来的损耗/收益比的平衡上，就会非常如履薄冰。电商的本质是‘商’，是商品，是把渠道对接到销售——AI 可以加速、或者优化这个本质的体验，但不会取代或者动摇这个本质。
而钉钉不同。
AI 一定会颠覆人们组织办公的方式，如果跟不上，钉钉必然面临淘汰凋亡，此诚危急生死存亡之秋也。不过，挑战伴随着机遇——因为从这条思路出发，整个即时通讯的牌桌也有重新洗牌的可能。
虽然就从工作时间性价比和人性化程度而言，钉钉都不值得看好，但在面试的过程中，我觉得我有望在钉钉好好的学到一些东西。
一方面，在来到钉钉的那个节点，我自认为有一些审美，但苦手于总感觉还不能很好地把眼睛、舌头上的审美，转化到手上，真正成为创造力和生产力。入职时招我的 +1 是设计出身，他给我的感受是，他有这样的手，以及他不吝让我从他身上好好学到这部分。
当时的我，跟过一些 leader，也自己做过一些小产品，但始终没有在一个高压高强的环境下，学徒式的学习过。
关键词 ‘学徒’。
做产品和做菜、做手工一样，是一门手艺。有一个综艺叫《一饭封神》，里面许多厨师，流转于许多米其林三星的后厨，积累经验，最终的梦想是独当一面成为米三的主厨，或者开一间自己的餐厅。做产品也一样，在各个大中小司流转，学到本领，最后在哪里栖身独当一面，或者自立门户。
钉钉的面试流程很快，几乎就是一周之内，还包含了一个做大作业的周末。当时的最后一面就是面无招。
可能超级产品经理型的 CEO 都是这样——后来认识了在理想工作过的朋友，他们告诉我，产品经理去面理想，也要做大作业，也要过范皓宇和李想。
和无招的面试，让我产生一种强烈的直觉，钉钉或许是我的 VEA（香港米三，《一饭封神》委 Vicky 主厨的餐厅）。它迷人的地方不只在于昂贵、精致、难进，而在于它代表了一种高压、严苛、以及非常私人化的创作现场。那是一个后厨式的工作环境，一个主厨把自己的审美、野心、控制欲和成就欲，全部压缩进一套系统里，然后要求每个进入其中的人，都先接受这套系统的重力。
很多人警告过我他在指导产品工作过程中的暴虐——这点在我正式入职钉钉之后，也有所领略——但在那次面试中，他更多是以一种温和的态度，表达出对人快速判断的能力和对产品的偏执的理想主义。
面试前半段聊得很顺。我们谈了我在银泰的经历，谈使命感，谈我学习 AI 的背景，也谈到本科心理学。直到聊大作业，我刚解释到‘没有完成家族组织’的部分，无招就皱眉打断了我。
钉钉面试前要先完成的那份大作业，题目是 ‘族谱上钉’。要求描述得比较模糊，大意是：把家族成员拉进钉钉，建立一个 6 人以上的族组织，让他们在上面真实活动，并基于体验给出产品见解。
坦白说，这件事我没有真正完成。
我家里人比较少，能真正使用钉钉的人更少，无法满足‘6人以上家族组织’的要求。不过我想，做这个作业核心是考察我的产品洞察，敏捷响应，和纳投名状。所以我做了代偿的证明工作：
这些工作不算少，我觉得也证明了我的工作能力，并纳上了投名状。
他反复追问：为什么做不成？ 父亲家还有人吗？母亲家还有人吗？外公外婆还在吗？真的找不到了吗？真的凑不齐六个能上钉钉的家人吗？
一系列低宜人性的问题，换个环境可能被投诉到政府工会。
在反复追问确认我的现实情况确实凑不齐后，他沉默了大概十几秒，然后开始讲 2014 年他刚做钉钉时的经历。
彼时的钉钉也没有办法证明自己的价值，没有成熟产品和市场共识，只能一遍遍见客户、确认需求、陪笑脸，先承诺、再把东西做出来。大概就是典型的 ‘fake it until you make it’：在没有路径的时候，先把自己推到必须兑现的位置上。
最后，他给我的判断是：我的‘学术底色’太重。
我至今仍不完全认同他的判断，也认为这是一种对人的服从性高于对人的能力的考察。你可以说这是挑选理想主义伙伴，也可以说这是 PUA；可以说这是创业精神，也可以说这是权力关系下的过度索取——说到‘PUA’，后来他还问了我的婚姻交友情况，以及问我创业有没有做好抛弃这些的准备。
不过，总之，这次面试确实引发了我的反思。我并不完全同意无招说的，理想主义者就是在看不到希望时，也要坚持往一个方向做。不是所有事情都应该靠意志力硬推，也不是所有不计成本都值得赞美。
但我还是被某种信念系统吸引了。我有时候着迷于那种经验事实上成立，但我不能从原理上解释它的东西，比如宗教。它们未必严密，甚至充满问题，但它们能组织人群意志和塑造现实。
就像索罗斯的‘反身性’原理：市场上的信念足够强烈时，会反过来介入现实，改变参与者预期、行动和资源分布，最终让现实朝着信念本身靠拢。
‘族谱上钉’也是这样，看似荒诞，但却有它实际的用途。换位思考，用最奚落的人际关系来类比，站在王伦的角度，让林冲上山前纳投名状，也是他最低成本判断和提前沟通上山后的工作模式的方式。
最后他还是通过了我的面试。
总之在换工作之际，我最大的憧憬可以聚合到三个关键词上：一是 context，二是主动服务，三是学徒。 他们分别是我认为 LLM 有效服务成立的条件、我一直想实现的产品形态、和我渴望获得的阶段性成长的环境。
对于我这种一个逐 context（或者说数据）和产品工作而居的游牧民族来说，钉钉似乎都是一片应许的迦南，是撒马尔罕。
叫‘ONE’的产品有很多，比如同为效率应用方向的 Google ONE，或者韩寒其实也有一个 app叫 ONE，slogan 是‘复杂世界里，一个就够了’。
‘One is all．’
ONE 的愿景发心，和所有叫‘ONE’的产品一样：all in ONE，所有工作都在一页内处理。
更具象地拆，可以分成四层：
这些发心若再压缩，可以归成几条：解决深度用户工作信息爆炸的问题，提升工作效率，更好地服务 KP 人群，销售 token 资源。 哪怕最后一条是从集团使命出发，也有它自己的顺理成章。刚有了发动机，世界当然会寻找发动机的用武之地；如果它确实让车开得更快，让船行得更远，那就是完美共赢。
所以 ONE 一开始就不是一个发心单纯的产品。它既想替用户减负，也想替钉钉换代；既想证明 AI 能进入工作流，也想证明钉钉还能站在下一代办公入口上。
这里面有理想，也有指标；有用户价值，也有组织意志。
后来很多问题，都可以从这里追溯：ONE 究竟先服务用户减负，还是先服务发布会表达？先做所有人的入口，还是先做少数深度用户的真需求？先让事被看见，还是先让事被做完？
这些问题，在‘发心’章里只是种子，到了后面的‘定位’‘设计’‘用户’‘敏捷’，它们会一层层萌芽、抽条、长叶、开花，结出完整的产品果实。
如‘发心’章所述，ONE 最吸引我的地方，在于钉钉丰饶的数据土壤，以及‘主动服务’这个产品理念。
但发心只是起念，是马丁路德金的‘I have a dream’，发散，抒情。一个产品真正进入开发，要回答的不是‘想做什么’，甚至不是‘要做什么’，而是‘先做什么’。
所以，发心之后必须有定位。
如果把一个产品从虚到实的过程，比作拾柴点火，发心是选柴，定位就是捆柴的绳。柴选得好，只说明有得烧；捆不好，设计进来就是到处点火，这一丛，那一丛，看着热闹，风一吹就散。用户用不上、记不住，团队也徒耗力气和信心。
ONE 后来的许多问题，表面上出在设计、用户反馈和开发节奏里，根却埋在更早的定位问题：到底为谁服务，在哪个场景里用，解决什么价值，又凭什么由钉钉来做。
产品的定位其实可以拆为一系列关键的产品策略，一系列彼此解耦的主观选择和假设。
有的假设是客观题，有的则是主观题。主观之间的底层差异在于，客观题是可以通过物理规律验证的，而主观题符合索罗斯的反身性定律——好比股票市场，多数人的信念会反向影响现实。客观题到了一定阶段可以证伪，比如行业垂类小模型；而主观题无关真伪，纯粹是品味和选择，比如：
闭源还是开源，DAU 还是塔尖用户——都没问题，都是选择，想清楚且走到底，都有可能成为开宗立派的现实。反过来说，如果一直在多种底层策略的判断上逡巡不定——那么从用户侧看来也会不伦不类，产品迭代起来鸡犬不宁。另外从资源效能和团队信心角度出发，也是极大的浪费。
更具体地，要说清产品定位，需要明确回答四个问题：
用户定位——“为谁”
场景定位——“在哪用”
价值定位——“解决什么问题”
竞争定位——“为什么是我们”
当这些问题能够一句话说清时，产品就有了清晰的定位。
无招在 2025 年 4 月 1 日回归钉钉， 8 月 25 日开了第一次产品发布会，版本 8.0，主题‘蕨’。
按照第一次发布会的口径，ONE 是‘钉钉面向 AI 时代打造的、以 Agent 驱动的工作信息流’。
更详细的解释是：ONE 是一次试图把群聊、待办、会议、文档、表格等分散工作信息重新组织起来的尝试——让 AI 不只是被动回答，而是主动替用户发现、整理和推进工作。
我们当时的 slogan 叫：‘让人找事变成事找人’。
| 定位维度 | 钉钉 ONE |
|---|---|
| 为谁 | 高信息密度、高协作负担、对消息/日程/任务闭环负责的钉钉用户 |
| 在哪用 | 呈现钉钉内的工作信息流，尤其是消息、日程、待办、听记之间 |
| 解决什么问题 | 消息太多、事项太散、重点不清、容易漏回、任务难闭环 |
| 为什么是我们 | 钉钉掌握组织关系，消息，日程，待办，会议，企业协作链路，比通用 AI 有更贴真实工作现场的丰富 context |
然而，分析是清晰的、指日可指的，现实却往往是泥泞的、出乎意料的。就像项飙在《跨越边界的社区》中写道：‘不管是一个人还是一个民族，发展主要来自不断的探索，而不是事先一成不变的设计。’
2025 年，正值 LLM 从 demo 走向真实工作流动荡而迅猛的上升期，能力令人兴奋，但稳定性、评测、成本、延迟、操作权限、用户隐私等等都还是一团草莽，没有成熟机制可以参考模仿。
同时，钉钉作为企业协作产品，本来就天然同时服务组织中多组相对角色的目标、管理者和员工、发信人和收信人，如何在相对角色中设立公平范式，还在探索期；而 ONE 又承担了对外宣发、对内集团指标、对客服务、商业化探索、及产品形象创新换代的多重目标，无法像一个独立创业产品那样，看住一个窄切口慢工打磨。
ONE 看似是一个很清楚的产品：一个 AI 工作信息流，一个专属工作秘书，一个让事找人的入口。
但越往下做越会发现，它真正的难点不是功能实现，而在于要在一块小小的移动端屏幕上，同时回应管理者对全局掌控感的渴望、员工对信息过载的抗拒、以及 AI 对‘什么值得我关注’这一判断本身所携带的权力属性。
一个‘让事找人’的入口，一旦运行起来，就不得不替组织回答：
更深处，LLM 的不确定性让这些张力被急剧放大。当模型幻觉可能出现在审批意见、周报总结、跨部门同步中时，‘秘书’的可靠性不再是技术指标，而变成了组织信任问题。
成本约束要求我们对每一次‘主动推送’精打细算，可重要信息恰恰可能因为一次节省资源的静默而被错过。隐私边界在多角色环境中没有明确标线：为员工提供更好的上下文，往往意味着让更多数据对模型可见；而向管理者透明化过程，又可能滑向微观监控。
总之，ONE 不是先定义好再执行的产品，而是在多方目标拉扯、技术草莽与现实泥泞中，一边建立判断力一边长出来的工作界面。
在场景定位上，ONE 的核心假设非常纯粹：用 AI 帮用户整理工作并重新排序。团队并没有把功能零散地扔给用户，而是紧扣着职场人一整天最高频、最容易产生信息焦虑的三个特定时间节点，拎出了三段式的‘时间线场景’：
这三个场景在底层是高度自治的，它们本质上都是在用户最需要组织生产力的时候，用 AI 的‘事找人’去对抗无序的信息重力。
2025 年 9 月 25 日，OpenAI 推出了同样主打‘主动服务’的 ChatGPT Pulse：Pulse 宣称打破了传统的‘人问AI答’的被动范式，通过理解用户在 Google 全家桶上的日程、邮件等上下文，利用 AI 在用户熟睡的深夜进行异步研究，在清晨为用户呈上一套由 5 到 10 张视觉卡片组成的‘Today's Pulse’早报。
Pulse 的出现，印证了ONE 团队对于‘清晨沙盘+主动发现’的场景直觉，是站在全球 AI 生产力工具前沿的。
有两个影响后续一系列设计开发的问题，在产品定位这个阶段就埋下了祸根。这两个问题都是用户生态的矛盾，分别是：老板 v.s. 员工、发信人 v.s. 收信人。
在钉钉上，老板，或者说管理者，是工作的发起者，需要对接更多的员工，督办、催办员工完成任务；他们有大量的日程，他们处理员工发起的审批，给员工布置待办。
相应的，员工是承接方和任务的完成方。他们一方面，打卡考勤，接受老板的任务和监督，向老板提出审批请求，完成老板的待办；另一方面，他们需要真正去填报表、写文档、联系客户。
举一个更有画面感的例子：员工给老板发语音消息的比例，是老板给员工发语音消息的零头。
面对这两种不同的用户画像，先服务好谁的诉求，必须有所取舍。
到这里，产品定位似乎被逼进了一个角落。
从产品目标而言，似乎应该服务钉钉的所有用户；但从交付的维度而言，又要从老板们服务起。那么，我们也就只有一个指望，就是通过老板 KOL 们的带动，让越来越多的员工用户，可以并愿意在钉钉处理所有的工作内容，并且把越来越多的信息沉淀到钉钉上。放眼同时期钉钉开始在做的录音卡硬件 AI，也都是为了协同完成让信息上钉更加方便容易的目标。
在初始定位的构思中，用户究竟是普通员工还是老板的问题，始终没有闭环。
但是事情总不能无休止地讨论下去，我们就这样，带着一盒薛定谔的用户出发了。
钉钉和微信最大的区别是什么？
微信的立场是‘收信人’。为了保护收信人的不被打扰，微信可以克制地不做已读未读，不做强触达。而钉钉的基因，从诞生的第一天起，就是永远站在‘发信人’立场、为‘发信人’所驱策的。
如果说有三种产品经理类型：布道者型/服务商型/朋友型，他们分别可以对应乔布斯，贝尼奥夫，和雷军，那么无招是典型的第一种，一个极具煽动力的典型布道者。当他在会议室里讲到十年前如何顶着压力做 DING、做已读未读时，你几乎能从那些话语碎片里，看到老钉钉一以贯之的权力美学——站在发信人一侧，替组织争取绝对的确定性，用强触达把事情硬生生往前推。
在企业协作的生态位里，发信人的诉求，往往与管理者的控制和对确定性的焦虑高度咬合。管理者购买钉钉，核心痛点是消解‘我说的话，对方到底看见没有；我交代的事，到底有没有往前走’的确定性焦虑。这套身体记忆是如此成功，以至于它不可避免地流淌进 ONE 的血液里。
为什么卡片里的消息一定要算已读？为什么系统要主动把事情推到用户面前？为什么 AI 忍不住要替组织去催促个体？很多看似属于交互细节的争论，答案都可以回到这个原点。
然而，ONE 从概念阶段开始，就试图去承接一个宏大的、甚至带有平权色彩的 AI 愿景：通过‘事找人’来帮员工减负。这就让 ONE 必须去面对组织中硬币的另一面——收信人，同时也是普通员工，或者说沉默的大多数。
这就带来了用户定位上的第一个内在张力：一个产品如果骨子里流淌着‘发信人立场’的强控制基因，它的功能设计和算法逻辑就会不自觉地倾向于催办、督办和绝对触达；但它在对外叙事和价值承载上，却又试图去扮演一个体贴‘收信人’、帮收信人过滤噪音的超级秘书。
这种基因与愿景的底层拉扯，让产品在定义‘我到底在为谁说话’时，从一开始就埋下了失准的隐患。
当 AI 成为发信人的超级代理人，自动整理出待办、未读并呈现在移动端，收信人（普通员工）感受到的并不是‘智能的平权’，而是‘被凝视的加剧’。AI 削弱了员工在工作流中用于喘息的‘心理缓冲带’。普通员工变成了系统内的沉默大多数，他们的反抗通常极其隐蔽——比如在社媒上写劝退帖，或者在实际使用中寻找各种手段去糊弄和规避这个随时会跳出来的 AI 界面。
ONE 的竞争定位，不能只看‘谁也在做 AI 助手’。如果只是比模型能力、对话体验、生成质量，钉钉并不一定天然占优。真正的问题是：在 AI 时代，钉钉凭什么继续成为工作入口？
可以参考 Stack Overflow 数据曲线：ChatGPT 上线后，平台月度提问量断崖式下滑。这张图对所有工具型产品都是一个提醒：当 AI 能直接给答案时，用户不一定还会回到原来的社区、流程和入口。 过去积累起来的内容、关系和使用习惯，并不会天然构成护城河。它们可能反过来成为被 AI 抽象、吸收和绕过的对象。
(原文此处附 Stack Overflow 月度提问量折线截图：2022 年 ChatGPT 上线后提问量从 25 万+跌至 10 万以内)
定位划定了产品的边界与目标人群，设计则是把纸面定位落地成用户指尖可触碰的界面、规则与逻辑。定位错尚可微调转向，设计一旦固化落地，改造成本会成倍抬升，尤其是依托钉钉现有庞大底层基建生长的 ONE，每一处交互改动都要联动消息、待办、审批、文档多业务模块，牵一发而动全身。
ONE 整体产品形态敲定之初，顶层定下核心载体：信息流卡片化。全产品以卡片作为最小信息单元，所有待办、消息摘要、日程、会议纪要、审批提示全部收纳进卡片，也是发布会对外展示的核心形态。这套卡片设计脱胎于早年钉钉钉卡片思路，但叠加 AI 主动摘要、优先级智能排序能力，是 ONE 区别于钉钉原有功能最直观的标识。
设计侧最初的理想设定：一张卡片 = 一件独立完整的工作事项。
但在实际评审与落地中，三大理想化设计接连撞上现实壁垒，根源依旧绕不开前文埋下的‘发信人-收信人’‘管理者-普通员工’双重定位矛盾。
已读是钉钉最根深蒂固的产品基因，也是全团队争论最久的设计细则。
多轮评审拉扯后，落地折中方案：
这套折中方案直接造成产品体验分裂：同一张卡片，老板端看到全员阅读进度，员工端点开就被后台记录，免费用户看似没有显性已读标识，实则数据全留存。上线初期内测用户大量反馈抵触，最集中的吐槽就是“AI 变成老板的监工助手”，和发布会宣传的智能秘书背道而驰。
“事找人”的核心依靠 AI 优先级打分，系统自主判定哪些事项置顶卡片首页，哪些下沉折叠，优先级权重成为设计关键。
初期算法权重配比（设计初稿）： > 事项紧急度 35% + 关联人职级 20% + 截止时限 30% + 历史互动频率 15%。
其中关联人职级权重是矛盾爆发点：按职级加权，高管、部门负责人发起的消息天然优先级更高，卡片永久置顶；普通平级同事、基层员工的协作消息极易被折叠下沉。
产品团队内部分歧：
最终落地版本，职级权重保留 18%，仅微调 2 个百分点。
内测数据很快印证弊端：基层员工首页卡片长期被上级通知、部门指令占满，跨部门平级协作卡片经常被折叠在二级菜单，用户想要找同事消息需要手动点开折叠列表，反而增加操作步骤，反向背离精简效率的设计初衷。
原本约定：单张卡片只承载单一件事，多事项自动拆分多张卡片。
但在落地对接钉钉原有审批、会议、钉任务等老模块时，各业务线出于自身 KPI 诉求，陆续提出接入需求：
短短两个月，原本克制精简的卡片，从单一工作事项载体，变成全钉钉系统所有变动的消息聚合出口。用户单日卡片推送从内测初期日均 10-20 条，膨胀至正式灰度后日均 50 条以上。
用户原本指望 ONE 收拢杂乱消息，结果多出一套独立卡片轰炸，等于在原有钉钉消息之外，新增一层信息流，信息过载问题不降反升。设计团队多次提出收敛接入范围，却碍于集团 AI 落地指标、各业务线协同压力，接入清单只增不减。
对应第一卷定下的早中晚三段核心场景，产品拆分出三个固定 Tab：首页晨间看板、下班复盘页、侧边发现页，三项功能从原型到上线，全部经历设计反复改版。
原型设计： 每日早 8 点，AI 自动汇总前一日遗留事项+今日待办日程，整合生成当日工作总看板，以组合卡片形式呈现，用户打开 ONE 第一眼即可看见全天工作排布。
原定设计亮点： AI 根据用户历史工时、过往处理效率，智能预估每项工作耗时，协助用户自主排布时段。
落地受限两点：
上线后用户反馈： 晨间看板只是换了样式的待办清单，没有超出原有钉钉待办的价值，新鲜感一周后快速衰减。
全产品争议最大的板块，也是从产品初心跑偏最严重的功能。
设计团队多次抵制无效，原因是上层需要变现指标：AI 算力投入成本逐年走高，需要通过广告、SaaS 分成分摊模型开销。至此，发现页彻底背离最初补充工作认知的设计初衷，成为用户吐槽重灾区，大量用户为屏蔽广告直接关闭整个 ONE 推送权限。
钉钉分 PC 端、安卓、iOS、平板多端，各端 UI 规范、系统权限、推送机制不一致，ONE 设计初期统一移动端优先，PC 延后迭代。
多端不同步带来的连锁体验：用户手机收到卡片提醒，打开电脑却找不到对应内容，跨设备信息割裂，进一步削弱产品可信度。
整套 ONE 设计，顶层原型全部站在用户效率优化角度，但受制于四项不可抗外力不断变形：
理想设计和落地成品中间，隔着层层组织目标、历史包袱、成本红线，最后落地的产品，只剩原型的外壳，内核价值持续缩水。
所有商业产品的宿命，最终都收敛于‘用户真实体感’。
定位的摇摆、设计的妥协、基因的拉扯、指标的绑架，在会议室里可以被话术抹平、被逻辑圆回来、被进度盖过去。但一旦产品灰度上线、真正流入真实用户手中，所有结构性问题会瞬间裸奔，没有任何遮掩余地。
ONE 从发布前的内部满堂喝彩，到上线后的口碑断崖下跌、留存持续走低、舆论反噬，只用了短短一个月。
不是 AI 技术不够炫，不是动画不够精致，不是发布会不够宏大——是我们从根上，看错了用户。
产品人常说：不要自嗨。 ONE 的悲剧，是教科书级别的全员自嗨。
ONE 的迭代上线分为三个阶段：内部内测、企业特邀灰度、全量公域发布。
前期两个月的内测，仅限钉钉产研、阿里内部员工、头部大客户专属体验。
这批用户有三个极强的特殊性：
于是内测数据好看得离谱：
整个团队在这一阶段，建立了巨大的认知幻觉：我们真的解决了用户痛点，真的做出了下一代工作入口，真的完成了 AI 办公革命。
现在回头看，内部内测是最大的陷阱。你在温室里测出的所有正向数据，都是假的。因为真正的钉钉用户，不是产品经理、不是工程师、不是大企业高管。是千千万万普通职场打工人。
第二阶段，开放给数百家中大型付费企业、标杆政企客户。这一批用户两极分化极其明显：
但在这个阶段，团队的权重判断依然倾斜。SaaS 行业默认：付费客户优先，决策者权重最高。基层员工是免费用户、是非付费方、是产品的被动使用者，反馈优先级被集体压低。
我们当时的判断是：基层抵触是‘人性惰性’‘抗拒管理’‘不习惯新工具’，属于用户适应问题，不属于产品问题，随着用户教育、习惯养成自然会好转。
这是 ONE 全程最致命的一次误判。
8 月 25 日发布会高调官宣，全量开放所有钉钉用户。数据在第一周迎来虚假狂欢：发布会流量加持、新功能新鲜感、平台推荐导流，DAU 直冲 300 万峰值。所有人欢欣鼓舞，对外宣讲 AI 办公新标杆，对内庆祝战略胜利。
后台数据直白、冰冷、毫无情面：
至此，ONE 完成了从‘战略级 AI 革命产品’到‘全网打工人集体抵制工具’的彻底转身。
产品定位阶段，我们模糊了‘为谁服务’。到用户落地阶段，这个模糊直接变成毁灭性错误。钉钉生态永远存在三类完全对立的用户，需求天然互斥，不可能同时满足：
至此，我可以总结 ONE 用户侧失败的终极底层悖论：
To B 产品，付费的是老板，使用的是员工。老板要管控，员工要自由。两者需求 100% 互斥，没有折中解。
普通互联网 C 端产品，用户即付费方，好恶统一。而企业协作软件，天生是双边博弈产品。早年钉钉之所以能活、能赢，是因为早年只解决‘确定性触达’，功能克制，边界清晰。
而 ONE 用 AI 无限放大了管控能力，把原本隐性的管理张力，变成显性的、算法化的、无死角的系统凝视。
AI 让企业管理从‘人管人’，变成‘算法管人’。
这就是全网用户集体反感 ONE 的本质：大家抵制的不是 AI 功能，是算法化的极致内卷。
后期团队做过一轮大规模真实用户访谈、问卷复盘，提炼出用户弃用 ONE 的三个绝对核心原因，每一条都精准戳中产品设计死穴：
复盘所有用户数据，得出残酷结论：
一款产品：付费用户低频、核心用户不敢用、海量用户拒绝用。不可能活。
跳出 ONE 单一产品看行业，我在这一年最深的用户侧感悟：
办公 AI 的第一底线：绝不强化管控，绝不放大内卷。
AI 进入工作流，正确的方向是：帮人解决重复劳动、解放机械工作、降低事务消耗、抹平信息差、提升纯粹效率。
而 ONE 走了完全相反的路：用 AI 强化组织权力、细化监控颗粒、收紧员工边界、量化所有行为。
当一款效率工具，带给用户的核心体感是‘压迫大于解放、监视大于减负’，无论技术多先进、设计多精美、发布会多宏大，用户一定会用脚投票、坚决抛弃。
用户卷的最后，我想写下这句最朴素、最真实的产品真理：所有违背普通人善意、违背职场基本松弛感的产品，终将被淘汰。
用户侧的全面崩盘，只是表象。
比用户翻车更可怕、更致命的，是 ONE 全程畸形、高压、扭曲、违背所有互联网敏捷原则的迭代机制。
外界只看到 ONE 口碑崩了、用户弃用了；内部亲历者看到的是：从立项第一天起，这套开发体系就注定失败。
所有人都在狂奔、所有人都在加班、所有人都在透支、所有人都很努力——唯独没有人在思考：我们奔跑的方向是不是错的。
行业标准的敏捷开发逻辑极其简单清晰：小步快跑、快速试错、数据验证、及时纠偏、局部灰度、逐步放大。
正确的 AI 产品节奏：
敏捷的核心是：容错、试错、纠偏。
敏捷的天敌是：高举高打、大干快上、发布会前置、舆论先行。
很不幸，ONE 踩中了所有天敌。
ONE 全程的开发逻辑，不是‘产品迭代验证价值’，而是发布会倒排一切。
8 月 25 日是固定对外官宣日，日期不可改、规格不可降、战略不能输。所有排期、所有需求、所有设计、所有开发、所有测试，全部为发布会让路。这直接诞生了整套畸形工作模式：
距离发布会越近，上层越焦虑。焦虑的结果就是：无限加需求、无限改交互、无限推翻重来。
全员处于无尽的无效返工中。研发、设计、产品，所有人的时间，大量消耗在反复推翻、反复重做上，而非打磨价值。
正常产品先做 10 分可用，验证后迭代到 80分完美。ONE 直接一步到位：立项即对标终极形态。
没有最小闭环，没有单点验证，没有试错环节。一上来就要：全场景、全链路、全模块、全端覆盖、全 AI 能力拉满。相当于还没学会走路，直接强制冲刺百米决赛。
ONE 项目周期内，团队执行的是极致军事化高压管理：
组织用极致的体力透支，掩盖战略的方向迷茫。
最荒诞的地方在于：所有人都在极度忙碌，却不知道忙碌的意义；所有人都在疯狂产出，却没有任何机制校验产出是否正确；所有人都在熬夜迭代，却从来没有一次停下来复盘：我们的用户到底需不需要这个东西？
正常敏捷体系里，有一套核心机制：坏数据即止损、坏反馈即纠偏。ONE 完全缺失这套机制：
全程没有一次，因为负面真实数据，修正顶层定位。小错不纠，酿成大错。大错不纠，最终全盘崩塌。
ONE 的敏捷失败，给我上了最深刻的一课：
产品最大的浪费，不是偷懒，是全力以赴地做错事。
极致的执行力、极致的加班、极致的产能输出，如果叠加错误的战略方向，只会让错误扩大得更快、崩塌得更彻底。
敏捷迭代的本质，是敬畏用户、敬畏数据、敬畏客观规律。当一个项目开始敬畏发布会、敬畏 KPI、敬畏舆论、敬畏上级预期，敏捷就已经死亡。
ONE 的敏捷，是伪敏捷、是内卷敏捷、是形式敏捷。看起来步步迭代，实则步步跑偏。
敏捷的异化是表象，秩序的失序才是深埋在组织内部的病根。项目秩序，指代权责划分、部门分工、决策链路、资源分配、跨部门协作规则，一套良性秩序能缓冲定位失误、修正设计瑕疵；可 ONE 从组建团队初期，就埋下权责模糊、多头决策的结构性矛盾，日常协作里部门博弈、责任悬空随处可见，内耗常年挤占产品打磨时间。
ONE 项目早期组织架构设置采用双线管控模式：产品线归口产品负责人，设计线直属钉钉设计中心一号位，两条汇报线互不隶属，但所有核心功能的定稿，需要两边共同签字确认。
按常规产品项目制度，产品统筹需求、用户、落地优先级，设计负责落地视觉与交互，出现分歧以产品最终决策为准；但在 ONE 项目中，设计团队拥有等同甚至高于产品的决策权，源于项目初代一号位出身设计条线，设计侧深度绑定顶层战略思路。
由此催生常态化矛盾：同一需求，产品从用户落地、研发成本、实际使用场景提出修改意见，设计从视觉完整性、产品理念、整体美学角度驳回，两边没有终审仲裁人，分歧议题反复上会拉扯，小型交互改动动辄占用数次评审会时长。
(原文配图备注：多张内部评审会议纪要截图，标注同一卡片交互修改记录往返修订 17 版，耗时 21 天敲定。)
产品侧曾数次提议明确决策优先级，划定产品对落地效果负最终责任，但该提议被搁置，上层思路为保留设计在项目内的高话语权，契合项目最初 AI 原生、设计驱动的立项基调。
除产品与设计割裂外，产研边界同样模糊。研发团队分属钉钉基础架构部、AI 算法部、前端客户端部三个独立部门，ONE 属于跨部门联合项目，无专属固定研发编制，研发人力由各部门按需抽调。各部门首要 KPI 为本部原有业务迭代，ONE 需求优先级永远排在存量钉钉版本迭代之后，出现排期临时砍人力、接口排期延后已成常态。
前文提到全钉钉各业务线（审批、会议、文档、日程）争相接入 ONE 卡片，背后是各业务单元的资源争夺逻辑：2025 年集团下达全产品线 AI 改造考核指标，各业务线需要落地 AI 落地案例完成绩效考核，接入 ONE 是最低成本完成指标的路径。
各业务线 BD、产品轮番对接 ONE 项目组，以集团下发的 AI 考核文件为依据要求加急接入卡片生成能力，ONE 产品组没有权限驳回集团层面考核任务，只能被动扩容接入清单。
内部复盘文档原文： 2025 年 5 至 7 月，新增接入申请合计 42 项，仅 8 项经过用户需求论证，剩余全部为业务线冲指标诉求。
资源博弈的另一重体现在算力与成本划分。AI 推理算力由阿里大模型中台统一调配，token 消耗计入钉钉部门成本，各业务线接入产生的算力损耗，成本全部归集 ONE 项目。各部门免费享受 AI 落地成果，成本与风险由 ONE 独自承担，导致项目后期成本压力陡增，被迫压缩免费用户的摘要字数、复盘生成权限，直接损伤 C 端用户体验。
运营、商业化部门的入局同样打乱原有秩序。产品原定功能排期里无发现页商业化规划，商业化部门依据年度变现指标，在立项半年后强行介入，要求发现页搭载 SaaS 推广与信息流广告，产品与设计阻拦无效，相关改动插入现有迭代排期，挤占原本用于优化卡片算法、修复用户反馈 bug 的研发工时。
项目内部层级分明，一线产品、研发直面真实用户反馈，但关键决策集中在顶层会议，用户真实问题很难向上传导。
一线整理的用户差评、基层员工弃用数据，逐层上报过程中经过中层筛选修饰，负面内容被精简、淡化，汇报素材多选用内测大客户、管理层的正向评价。上层长期被美化后的报表包裹，持续笃定产品方向无误，错把管理者的个体需求当作全平台普适痛点。
举实例： 7 月灰度阶段，基层陆续汇总近千条员工抵触已读、职级优先级算法的反馈，月度汇总报告中该部分内容被压缩至百字以内，未纳入顶层战略评审议题。
除此之外，晨会晚会制度加剧信息冗余。每日早会同步前一日进度、当日排期，晚间复盘会汇总问题，会议时长无硬性管控，无关议题发散闲聊成为常态，一线执行人员每日被会议挤占 3 小时以上实操时间，真正落地优化的工时被迫压缩至深夜加班填补。
ONE 项目若达成 DAU、商业化指标，荣誉、绩效嘉奖主要归集顶层负责人与各部门管理层；但产品上线后留存崩塌、口碑翻车、算力成本超支带来的亏损与问责风险，向下分摊至一线产品、研发人员。
功能因上层临时改需求出现 bug、体验崩坏，复盘追责时，往往归责落地执行环节落地不到位，忽略需求频繁变更的源头问题。这种奖惩错配慢慢消磨团队积极性，中后期大量骨干员工萌生离职意向，项目组人员流动性进一步走高。项目周期内，产品岗位前后离职 7 人，前端研发离职 5 人。
良性的项目秩序，是用来约束盲目加需求、平衡多方诉求、锚定用户价值；ONE 的内部秩序，被 KPI、部门利益、顶层个人诉求拆分得支离破碎。所有内部博弈成本，最终全部转嫁到产品本身，体现在畸形迭代、功能跑偏、体验割裂之上。
秩序的失序，不是某一个员工、单个部门的失误，是顶层架构设计之初，就为了快速赶发布会、快速凑战略项目而仓促搭建的必然结果。
《孙子兵法·军争篇》核心要义：以迂为直，以患为利，兵忌冒进、忌孤军冒打无准备之仗。ONE 项目全程像一场仓促集结、仓促开战的战役，受外部行业 AI 热潮裹挟、内部战略指标倒逼，从立项伊始便陷入盲目竞速的军争困局，对标竞品变形、军备（技术储备）不足却强行开战、多线分散兵力，诸多兵法忌讳悉数踩中。
2025 年全年全球大模型应用落地进入白热化军备竞赛，微软 Office Copilot、谷歌 Workspace Agent、飞书 AI 助手接连迭代上新，行业舆论形成共识：办公软件必须快速落地原生 AI，落后即丧失赛道席位。
集团层面将 AI 办公落地划为钉钉年度一号战略任务，时间节点绑定 8.25 新品发布会，相当于定下固定开战日期，无论技术储备、产品打磨是否到位，都要按期亮相。
项目组被动承接战时指标，没有预留 6-12 个月的小范围试错周期，直接进入全链路研发，是典型的未备粮草先行出兵。
竞品对标本是产品常规参考手段，但 ONE 在军争节奏下，对标从取长补短变成盲目复刻+超越式内卷。
对标逻辑扭曲为：竞品有的功能我们必须有，竞品没有的功能我们要独创用于发布会造势，全然不顾自身产品生态和用户真实刚需，大量对标功能变成发布会演示专用功能，线下真实环境故障率居高不下。发布会现场演示环境经过定制化数据预埋，脱离演示环境后，同功能日常可用率不足四成。(原文附发布会现场演示截图、线下用户实测对比截图。)
兵法忌分兵，ONE 却同时开启四条战线并行研发：移动端全功能、PC 端延后补全、硬件录音卡 AI 联动、政企定制私有化版本。
有限算法算力、研发人力被四块业务拆分，没有集中资源打磨核心的‘事找人’信息流主功能。原本规划用来优化卡片优先级算法、修正已读规则的研发资源，被抽调去支援政企私有化定制开发，政企项目按需定制特殊规则，进一步打乱通用版产品迭代节奏。
政企定制是钉钉传统营收板块，大客户提出的个性化修改需求优先级高于 C 端通用优化，同一套产品分出通用版、付费企业标准版、政企定制版三个分支，代码分叉严重，后续 bug 修复需要多版本同步改动，维护成本成倍攀升。
项目资源分配出现严重倾斜：市场宣发、发布会筹备、媒体预热占用大量预算与人力，产品落地打磨、用户实测优化预算被压缩。
发布会前三个月，市场团队持续产出行业稿件、KOL 预热内容，全网铺陈‘下一代 AI 办公入口’相关宣传；但一线用户侧的深度调研、小范围场景实地测试经费近乎没有。
形成反差：宣传文案描绘的全能智能秘书，和用户实际到手的产品体验落差巨大，前期宣发拉高用户预期，正式上线后预期落空加速口碑崩塌。
前期为赶进度不计算力成本，发布会前夕全量放开测试消耗 token，项目上线后集团开始核算成本，为控开销紧急收缩大模型调用额度，免费用户各项 AI 能力阉割。战时粗放投入，战后收紧粮草，直接造成产品前后体验割裂。
身处 AI 行业军备竞赛的大环境里，企业很难独善其身，跟随行业节奏布局 AI 本身没有错，错在被竞速思维绑架，把发布会节点当作作战终点，而非产品迭代起点。盲目求快、盲目对标、盲目铺线，赢了发布会舆论一战，输掉了产品长线用户留存。
从 2025 年 4 月项目立项孕育，到 8 月发布会巅峰，再到后续收缩调整、项目战略降级，三百余天亲历 ONE 从诞生到由盛转衰的全周期，站在离场节点回头复盘，抛开具体人事矛盾、项目细节，落脚在长期主义与 AI 办公产品的底层规律。
入职钉钉三百余天，以亲历者身份走完一款战略级 AI 产品完整生命周期，是难得的从业样本。产品从来不是图纸落地的简单工程，它是商业、组织、人性、技术、行业周期共同作用的产物。
再好的顶层构想，脱离用户真实人性、组织客观规律、技术落地条件，最终只会悬浮在发布会的 PPT 之上。所有捷径式赶工、靠人力加班弥补战略失误的操作，短期能撑起数据与场面，长期一定会在用户数据和市场反馈中还本付息。
尖尾雨燕无法永久不停歇地翱翔，终有落地停歇的一天，如同 ONE 从乘风而起到缓缓落地收缩。
AI 办公的赛道仍在持续演化，钉钉也会继续迭代优化相关产品，过往踩过的弯路、犯过的错误，若能成为后来者的前车之鉴，便是这七万五千字长文存在的全部意义。
往下拉有原文
昨日的世界：钉钉 ONE 项目 300 天复盘实录
楔：钉钉是一只雨燕
钉钉的动物园形象“钉三多”是一只尖尾雨燕，世界上平飞最快的鸟类之一。它最特殊的地方在于，可以吃喝、睡眠、交配通通在空中完成，最多可以连续飞行三百多天不落地。
尖尾雨燕的拉丁文是 apus apus，意为“没有脚的鸟”。
我在 2025 年 6 月入职钉钉，随即加入了作为核心保密项目的 “0 项目”。后来我才知道，“0”代表 “ONE”。说起来我应该是 ONE 最晚进入的核心 PD（产品经理），同时是最后一个留下并送走 ONE 的。我参与了从 0 到 1 的迭代，目送走了许多同事，在钉钉飞行了 300 多天，如今也到了重新踩回地面的离开节点。
第一卷：发心第一
发心是一切实践的起点、方向和动力源泉。产品也有产品的发心，主要有以下几类：
当一个产品的发心又多又没有主次的时候，就会成为一个贪心而焦虑的产品。
环境背景：2025 年的外部风向
2025 年中，大环境的 AI 产品叙事正在换挡。行业更关心 AI 能怎样调用工具、完成任务、进入真实工作流：
钉钉天然拥有组织关系、消息、日程、文档、审批等生态，比单独的聊天机器人更具备 Context（上下文）优势。但钉钉不是白纸，它有多年积下来的技术债与多组织、权限问题。这个风口，正处在一片难以改造的旧城中央。
内部环境：无招回归与“成功的手感”
无招的回归是一个奇特的变量。钉钉早年的胜利（DING、已读未读、强触达），给无招留下了一套很深的身体记忆：站在发信人一侧，替组织争取确定性。 无招的钉钉签名是 “Stay Hungry, Stay Foolish”。他回钉钉时，手里带着商业结果存疑的 HHO。身前是 AI 重新洗牌的机会，身后是复杂的功业。ONE 后来急着做成新入口、急着证明钉钉没有老的迫切与焦虑，皆源于斯。
第二卷：定位第二
发心只是起念，进入开发必须回答：“先做什么”，也就是定位。
1. 什么是产品定位？
产品定位需要明确回答四个核心问题：
2. ONE 的产品定位矩阵
2025 年 8 月 25 日，钉钉 8.0 发布会首次公开 ONE：号称“以 Agent 驱动的工作信息流”，口号是 “让人找事变成事找人”。
3. 所设想的三段式“时间线场景”
4. 两个隐蔽的用户位底层矛盾
第三卷：设计第三
顶层敲定的核心载体为：信息流卡片化。全产品以卡片作为最小信息单元，这套设计在落地中撞上了现实壁垒。
一、 卡片底层设计逻辑的变形
落地中的三大冲突：
二、 三大功能板块的最终演变
三、 多端适配的技术债
统一移动端优先，PC 延后。但 PC 端底层架构老旧，接入 ONE 卡片需要大规模重构消息引擎，排期从 1 个月拉长至 4 个月。导致用户手机收到卡片，电脑端却找不到，跨设备信息割裂。
第四卷：用户第四
ONE 从发布前内部的满堂喝彩，到全量公域发布后的口碑断崖、留存走低，只用了一个月。
一、 灰度节奏：从封闭自嗨到公开翻车
内部内测（产研/阿里员工）： 用户包容度极高、组织噪音极低，数据好看到离谱，建立了“战略级革命产品”的认知幻觉。
头部大客户灰度（中大型企业）： 管理层：* 满分好评，ONE 成了免费升级的“企业管控中枢”。
全量公域发布： 第一周 DAU 直冲 300 万峰值。随后留存断崖式下跌（次留从 45% 暴跌至 18%，7 留跌破个位数）。超 60% 用户主动关闭入口。
二、 B端产品永远解不开的死结
早年钉钉能赢，是因为功能克制，仅解决“确定性触达”。而 ONE 用 AI 无限放大了管控能力，把管理从“人管人”变成了无死角的“算法管人”。
三、 用户弃用 ONE 的三大核心原因
第五卷：敏捷第五
比用户翻车更致命的，是 ONE 全程畸形、违背敏捷开发原则的迭代机制。
一、 倒排工期与无效返工
8 月 25 日是固定对外官宣日。距离发布会越近，上层越焦虑，导致每日暴力叠加需求、频繁推翻交互。全员处于无尽的无效返工中，没有时间打磨核心价值。
二、 高压军事化节奏
执行早 9 固定晨会、晚不定时晚会、周末单休、全员 Python 考试等。组织用极致的体力透支，掩盖了战略方向上的迷茫。
三、 止损机制完全失效
内测出现隐患 $\rightarrow$ 压下；灰度出现抵触 $\rightarrow$ 归因为用户惰性；留存下跌 $\rightarrow$ 强行拉活；舆情爆发 $\rightarrow$ 删帖控评。
第六卷：秩序第六
一、 顶层权责架构先天割裂
项目采用双线管控：产品线归口产品负责人，设计线直属设计中心一号位。设计侧拥有对核心功能定稿的终审阻断权。同一张卡片的交互修改记录往返修订达 17 版，耗时 21 天。 内部严重内耗。
二、 跨部门资源博弈与算力归集
各业务线为了完成自身的“AI 改造考核指标”，争相无序接入 ONE，导致接入清单中仅有 $19\%$（8/42）经过了真正的用户需求论证。更畸形的是，各部门免费享受 AI 落地成果，而由此产生的巨大 Token 算力损耗，成本全归集在 ONE 项目组，逼得 ONE 后期不得不阉割 C 端体验。
三、 信息传递断层与奖惩错配
第七卷：军争第七
《孙子兵法·军争篇》：兵忌冒进、忌孤军冒打无准备之仗。ONE 恰恰悉数踩中。
第八卷：长期第八
在结束这 300 多天的飞行，选择离场的节点，回头看 ONE 留下的客观印记：
一、 钉钉 ONE 的客观得失复盘
👍 可取之处
👎 系统性败因
二、 对国内 SaaS + AI 行业的长线思考
全文结语
尖尾雨燕无法永久不停歇地翱翔，终有落地停歇的一天，如同 ONE 从乘风而起到缓缓落地收缩。过往踩过的弯路、犯过的错误，若能成为后来者的前车之鉴，便是这份记录存在的全部意义。
翻过这一页，昨日的世界，再见。