只有登录用户才可以评论
王宁之所以成为“王宁”，可以浓缩成一句话：把小生意人骨子里的算计，和文青那颗想给人惊喜的心，拧成了一股绳，再用十年时间把这条绳搓成了钢丝。
拆解来看，他炼成自己的路径只有四步，每一步都踩对了节奏：
小时候帮爸妈卖唱片、钟表、渔具，算盘珠子早就在心里拨得噼啪响——商业底层逻辑先长进骨头里。
大学不务正业，倒腾校园影像、格子铺，把“货找人”和“人找情绪”这两件事亲手摸了一遍——用户心理账户提前开户。
北京地下室练摊七年，啥杂活都自己上，赔了人、亏了钱，却攒出一套“从选址到供应链”的SOP——用工程师思维给浪漫情绪搭脚手架。
等盲盒+IP这套组合拳被市场验证，他又不恋战，直接把公司升级成“文化资产平台”，把一时的惊喜做成可持续的“情绪复利”——把爆款思维硬生生掰成资产思维。
所以，王宁成为王宁，不是因为他多会卖玩具，而是他先把自己从一个“卖货的”升级成“卖情绪系统”的人，再把这套系统滚成雪球，滚成IP矩阵、全球门店、主题乐园。
说穿了，他就是那个在情绪里看见生意，在生意里保留情绪的狠角色。
泡泡玛特的创始人王宁，那可真是个有意思的人物。他出生在河南一个小县城，家里做点小生意，从小就对买卖那套事儿挺熟悉。后来他考上大学，学的是广告学，可这家伙闲不住，大学里就开始折腾创业，搞搞影像光盘，试试格子店，折腾来折腾去，还真折腾出点商业头脑。
毕业后，王宁和几个同学在北京开了个小店，卖些稀奇古怪的创意小玩意儿。一开始啥都卖，文具、饰品、小摆件……啥赚钱卖啥。他自己也啥都干，采购、陈列、当店员，忙得不亦乐乎。那段时间，他没少碰钉子，团队也流失过，但他那股子“试试看”的劲儿一直没丢。
后来，泡泡玛特的生意越做越大，王宁也开始琢磨，为啥有些东西明明没啥用，却能让大家忍不住掏钱买？他发现，人们买东西，很多时候买的是一种情绪，一种“我想要”的冲动。于是，泡泡玛特开始搞盲盒，把玩具装进盒子里，你永远不知道打开的瞬间会是什么惊喜。这一招，可真是太绝了！
泡泡玛特的盲盒，可不是简单的玩具。它们背后都有一个个独特的IP，比如那个高冷的Molly、野性的Labubu，还有暗黑风的Skullpanda。这些IP就像一个个有灵魂的小家伙，每个人都能在其中找到自己想要的感觉。泡泡玛特也不靠一个爆款吃遍天，而是搞了个IP矩阵，一个不行就来一打，总有一款能戳中你的心。
王宁这人，可不简单。他可不是那种只会喊口号的创业者，而是个特别会算账的“理性派”。泡泡玛特的门店，从选址到陈列，都有一套标准流程。他把一个感性的生意，硬是做成了一个理性的模型。他说过，盲盒只是个工具，泡泡玛特的终点是成为一个像迪士尼那样的文化公司。这可不是吹牛，泡泡玛特已经开始搞艺术展览、主题乐园，甚至把店开到了国外。这哥们儿的野心可不小，他想让泡泡玛特成为全球年轻人的精神符号。
泡泡玛特的成功，其实是个挺有意思的故事。王宁没有靠炒作概念，也没有盲目跟风，而是踏踏实实地把一个IP运营体系搭建起来。他靠的是对生活的敏锐观察，对情绪的精准把握，以及对商业规律的深刻理解。他说，真正的机会其实就在那些被大家忽视的小细节里。
泡泡玛特的生意，听起来挺浪漫的，但其实背后是个特别工程化的运营体系。王宁把情绪消费和理性经营完美结合在一起，让泡泡玛特在竞争激烈的市场中脱颖而出。他明白，情绪是会变的，但系统是稳定的。只有把情绪变成可持续的内容生态，才能让品牌走得更远。
泡泡玛特的故事，其实也给我们创业者提了个醒。别光盯着短期的热点，要多想想怎么积累长期的价值。别只想着卖产品，更要琢磨怎么让消费者和你的品牌产生共鸣。王宁的目标很明确，他想让泡泡玛特成为一个文化符号，而不是一个简单的玩具品牌。他说，商业的尽头不是技术和流量，而是人与人之间的情感共鸣。
王宁的创业经历，就像一场精彩的冒险。他从一个小县城出发，一路摸爬滚打，最终走向了全球市场。他的成功，靠的不是运气，而是对时间的尊重和对节奏的把握。泡泡玛特的故事告诉我们，真正的商业智慧，其实就在那些看似平凡的生活细节里。
王宁1987年出生于河南新乡获嘉县一个普通经商家庭，父母经营唱片、钟表、渔具等小生意，从小让他熟悉买卖与商品世界。2005年考入郑州大学西亚斯国际学院主修广告学，在校期间便开始创业：成立“Days Studio”制作并销售校园影像光盘，还尝试格子店模式验证选品与人流逻辑。这些早期经历让他形成了敏锐的商业直觉，也为后来创立泡泡玛特打下了基础。
2008 年，他与几名同学在就读时期就开始创业，尝试开集合店、卖创意商品。2009 年，他从郑州大学毕业后来到北京，继续在零售路径上摸索。
2010 年 11 月，在北京中关村欧美汇地下的一处小角落，泡泡玛特的第一家门店正式开业。当时他卖的既有文具、饰品，也有创意小物件。王宁自己曾在访谈中回忆，那段时间他自己跑仓库、做采购、做陈列、做店员——几乎什么岗位都亲自涉猎。
在早期经历里，他被拒绝、被质疑、遭遇团队流失……但他保留了一种“向未知试探”的好奇与耐性。在采访中，他说“大学时期我还是盲目自信派”，那种自信让他敢于把理想试错。但多年以后，他更愿意去尊重挫折、尊重节奏。
这篇文章将带你系统了解泡泡玛特及其创始人王宁的创业逻辑与思维框架：
产品创新：泡泡玛特如何用盲盒机制重塑潮玩消费；
增长与资本：从杂货店到上市公司，泡泡玛特的跃迁逻辑；
品牌与文化：潮玩如何演化为年轻人的精神符号；
创始人思维：王宁如何以理性结构运营感性生意；
创业启示：泡泡玛特模式给新消费与品牌创业者的启发。
通过泡泡玛特的成长轨迹，我们可以看到一个典型消费品牌的进化，也能理解创业者如何在理性与情绪之间，找到持续增长的平衡点。
产品定位与机制创新
在泡泡玛特刚起步的那几年，它的定位并不明确。王宁和团队先是做潮流集合店：什么都卖一点，什么都试。文具、饰品、家居、小玩意儿……他尝试过许多品类，几乎做过所有零售相关的岗位：采购、仓库、陈列、销售。
随着时间推进，他开始意识到：零售背后的真正驱动，不仅是效率或价格，更是情绪、体验、认同感。一次，他在商业活动上观察到：那些没有功能性但让人“想要”的小物，比实用物品更容易触发冲动购买。
到 2015–2016 年，泡泡玛特开始转向“潮玩 + IP + 盲盒”组合。这个决定背后，有一个关键信号：与艺术家 Kenny Wong 合作授权 Molly 角色。这一角色以其神情淡然、高冷的姿态进入中国市场，成为泡泡玛特最重要的开山 IP。媒体曾报道，Molly 在某些年份的销售收入占公司营收的极高比例。
盲盒机制成为商业杠杆。对王宁而言，盲盒不是噱头，而是一种机制：它把抽取行为本身变成体验，让消费者在期待和未知中获得心理满足。开盒、晒图、交换、二次流通，构成了一条心理闭环。媒体评论界也常将这一机制视为泡泡玛特的核心竞争力。
与此同时，公司并未押注单一IP，而是逐步建立起 IP 矩阵：Molly、Labubu（“The Monsters” 系列）、Crybaby、Skullpanda、Dimoo 等角色各自带有不同审美调性和情绪标签。2024 年报显示，The Monsters 系列收入达 4.81 亿元，占比 34.7%。
在这一过程里，产品从实物“玩具”上升为情绪表达的载体。泡泡玛特不只是卖一个角色，而是在出售“被看见”的感觉——这个维度的创新，是它与传统玩具或礼品品牌最大的差异。
融资历程与增长节点
泡泡玛特的发展轨迹，其实是一条由“慢”转“快”、再回归“稳”的路径。
最早的天使资金出现在 2012 年。当时投资人麦刚向王宁团队投入 200 万元人民币，这在当年只是一个试探性支持。那时公司还在小规模零售阶段，模式远未跑通。
2013 到 2016 年间，公司陆续吸引了启赋资本、金鹰商贸、华强资本等机构投资。黑蚁资本和蜂巧资本在 A 轮后进入，让泡泡玛特具备了进一步扩张的资金与结构化能力。
在这一阶段，公司开始内部搭建 IP 采购、渠道拓展与授权合作的体系。王宁强调公司“要做系统化生意”，投资人屠峥也曾形容他“淡定、不忽悠、逻辑感强”。这为后续融资打下了信任基础。
真正的转折来自 2017–2020 年的爆发期。随着 Molly、Pucky、Dimoo 等 IP 形成矩阵，公司营收连续三年以倍数增长。
公开财报显示：
2017 年营收 1.58 亿元；
2018 年 5.14 亿元；
2019 年 16.83 亿元，净利润 4.51 亿元。
2020 年 12 月 11 日，泡泡玛特登陆港交所，成为“潮玩第一股”。上市当天股价暴涨 79%，市值突破千亿港元，成为中国文创零售领域的里程碑事件。公司在上市文件中披露，截至当年 6 月底，泡泡玛特拥有超过 350 家零售门店、1,300 多台自动售卖机，注册会员数突破 390 万。
上市后，泡泡玛特经历了短暂的资本热度高峰。王宁在财报会上对投资者说，公司不希望被盲盒标签所困，而是要打造长期 IP 资产平台。
2024 年年报数据显示，公司全年营收 130.4 亿元人民币，同比增长 106.9%；净利润 34.1 亿元，同比增长 188.8%。其中，“The Monsters”（Labubu）系列收入 4.81 亿元，占比 34.7%。境外及港澳台地区营收 50.7 亿元，同比增长 375.2%，贡献近四成总收入。
对于一家以情绪消费为核心的企业来说，这种持续增长罕见。
泡泡玛特的增长模式并非纯粹依赖某个爆款，而是通过“资本结构 + IP 矩阵 + 渠道系统”三重耦合建立的。
品牌进化路径
泡泡玛特从来不把自己定义为“玩具公司”。
在品牌早期，它靠产品创新打下基础；中期靠社群文化积累势能；现在，它试图成为“文化公司”。
最初的品牌传播几乎没有广告。王宁靠选址、陈列、视觉和开盒体验建立用户认知。泡泡玛特的门店常采用统一的明黄色调，陈列整齐、灯光明亮，试图给人一种“消费仪式感”的体验。开盒成为社交媒体现象后，品牌的传播几乎完全依赖用户自发分享。
随着 IP 矩阵扩张，公司开始进入“品牌人格化”阶段。
每一个角色都具备独特的审美与心理共鸣——Molly 的孤傲、Labubu 的野性、Skullpanda 的暗黑、Crybaby 的脆弱。媒体评论认为，这些形象构建出一张“情绪光谱”，让不同用户都能在其中找到自己。
泡泡玛特也开始强化“艺术化”路径。公司与多位艺术家合作举办展览，如北京潮玩艺术展、POP MART LAND 主题乐园项目等，进一步强化品牌的文化属性。2023 年公司宣布打造国内首个潮玩主题乐园项目，预计 2025 年开放。
与此同时，泡泡玛特加速全球化布局。
2022 年起，品牌相继在东京、首尔、伦敦、洛杉矶、曼谷开设旗舰店或自动售卖点。海外门店的选址通常位于商圈或文化地标，以最大限度吸引年轻客群。2025 年公司预期海外市场营收将首次超过国内。
在传播层面，泡泡玛特通过UGC 社群、展会、粉丝节活动持续运营用户。品牌会员数量已超过 2500 万，月活用户超过 1000 万。
这种从“商品驱动”到“文化驱动”的演变，让泡泡玛特获得了跨越周期的品牌韧性。
创始人王宁的认知剖析
王宁不是典型的互联网创始人。他不以话术制胜，也不热衷于社交媒体表达。多数认识他的人都形容他“冷静、克制、几乎不发脾气”。
他本人在采访中多次强调“尊重时间、尊重经营”，认为“潮流品牌真正难的是耐心”。
从他十几年的创业路径看，有三个明显的认知特征。
第一，系统思维。
早期创业时，他经历过“有流量没系统”的痛点。后来他把泡泡玛特搭建成一个标准化零售系统，从选址、采购到门店陈列都有清晰 SOP。投资人屠峥评价他“不贪快、不夸张”，认为他“把感性生意做成了理性模型”。
第二，长期主义。
王宁在多个财报会上都提到，公司不会追逐短期热点，也不会为了流量牺牲品牌。
他曾说过：“盲盒只是工具，不是我们的终点。”这句话最早出现在 2021 年中新经纬专访中。
他的思路很清楚——泡泡玛特不该被形式绑架，而应通过内容积累长期价值。
第三，对文化与商业的平衡感。
王宁在财报会上提到，希望泡泡玛特未来更接近“文化公司”的形态，目标是打造“中国的迪士尼或乐高”。
他认为，文化是品牌真正的复利，情绪价值必须转化为内容生态才能持久。
这些认知构成了泡泡玛特的核心气质：一家公司做的是“情绪”，但运营方式是理性的。
它看似浪漫，实际上非常工程化。
这正是王宁的矛盾魅力所在——他既相信直觉，也尊重规律；既理解潮流，也信仰系统。
启示与借鉴
泡泡玛特的成功，是中国新消费中少见的“理性创业样本”。它没有靠概念炒作，也没有盲目追逐热点，而是以十年磨一剑的方式，搭建出完整的 IP 运营体系。王宁的经历和选择，为后来者留下了几个可被反复思考的命题。
洞察的起点往往来自生活细节，而非宏大叙事。
王宁并非专业的设计师，也不是艺术出身。他的灵感来自在零售一线观察到的消费行为：人们愿意为“被情绪触动”的小物件买单。相比大多数创业者动辄谈“赛道”“模式”，他更多依靠对现实生活的敏感捕捉。这说明真正的机会，往往藏在被忽略的情绪和心理缝隙里。
情绪消费需要理性系统支撑。
泡泡玛特卖的是情绪，但能撑起千亿市值的，却是标准化能力。从选址、供应链到IP生命周期管理，王宁都以理工思维管理感性产品。他的逻辑是：情绪是变量，系统是常量。只有把感性经验转化为结构化运营，情绪才不会被消耗殆尽。
短期爆发与长期积累的平衡。
在多数品牌热度稍纵即逝时，泡泡玛特能维持持续增长，很大程度上是因为其核心资产是可复用的。Molly 可以退场，但 Labubu、Crybaby 会继续被激活。它不是靠单一爆款延续生命，而是靠“持续制造共鸣”的能力保持节奏。
文化化是品牌的终极形态。
王宁在多次采访中提到，泡泡玛特的目标是成为“中国的乐高或迪士尼”。这并非一句口号，而是一种思维方式——让商品不只是被消费，而是被认同。当品牌进入文化层面时，它获得的不只是收入，而是记忆。
泡泡玛特的逻辑，最终不是“卖什么”，而是“为什么人们愿意买”。那份“被理解”的感受，才是这家公司真正的产品。
王宁的创业历程，从河南小城到全球市场，看似跨越巨大，实则贯穿着一种一致的特质——克制的野心。
他既相信直觉，又信任时间；既追求规模，又敬畏节奏。
泡泡玛特不是传统意义上的成功公司，它更像一个关于“人”的实验：人如何在重复的生活中寻找惊喜，在效率的世界里保留情绪。
这或许正是泡泡玛特真正的意义——
它提醒我们，商业的尽头，并非技术或流量，而是情感的共鸣。
“人需要被惊喜，这就是我们存在的意义。” ——王宁
“人需要被惊喜，这就是我们存在的意义。”
——王宁
只分享原创深度的商业笔记
欢迎关注，常读常新
往期精选：
黄峥与拼多多的崛起：认知体系、战略思维与创业启示
Soul创始人张璐：从“孤独裂缝”到AI社交新时代
雷军的“改变”：小米五年自救与重生
从量化奇才到AI破局者：梁文锋的抉择之路
当巨头垄断被撼动，我们该如何复盘张一鸣的创业之路？
王宁之所以成为“王宁”，可以浓缩成一句话：把小生意人骨子里的算计，和文青那颗想给人惊喜的心，拧成了一股绳，再用十年时间把这条绳搓成了钢丝。
拆解来看，他炼成自己的路径只有四步，每一步都踩对了节奏：
小时候帮爸妈卖唱片、钟表、渔具，算盘珠子早就在心里拨得噼啪响——商业底层逻辑先长进骨头里。
大学不务正业，倒腾校园影像、格子铺，把“货找人”和“人找情绪”这两件事亲手摸了一遍——用户心理账户提前开户。
北京地下室练摊七年，啥杂活都自己上，赔了人、亏了钱，却攒出一套“从选址到供应链”的SOP——用工程师思维给浪漫情绪搭脚手架。
等盲盒+IP这套组合拳被市场验证，他又不恋战，直接把公司升级成“文化资产平台”，把一时的惊喜做成可持续的“情绪复利”——把爆款思维硬生生掰成资产思维。
所以，王宁成为王宁，不是因为他多会卖玩具，而是他先把自己从一个“卖货的”升级成“卖情绪系统”的人，再把这套系统滚成雪球，滚成IP矩阵、全球门店、主题乐园。
说穿了，他就是那个在情绪里看见生意，在生意里保留情绪的狠角色。
泡泡玛特的创始人王宁，那可真是个有意思的人物。他出生在河南一个小县城，家里做点小生意，从小就对买卖那套事儿挺熟悉。后来他考上大学，学的是广告学，可这家伙闲不住，大学里就开始折腾创业，搞搞影像光盘，试试格子店，折腾来折腾去，还真折腾出点商业头脑。
毕业后，王宁和几个同学在北京开了个小店，卖些稀奇古怪的创意小玩意儿。一开始啥都卖，文具、饰品、小摆件……啥赚钱卖啥。他自己也啥都干，采购、陈列、当店员，忙得不亦乐乎。那段时间，他没少碰钉子，团队也流失过，但他那股子“试试看”的劲儿一直没丢。
后来，泡泡玛特的生意越做越大，王宁也开始琢磨，为啥有些东西明明没啥用，却能让大家忍不住掏钱买？他发现，人们买东西，很多时候买的是一种情绪，一种“我想要”的冲动。于是，泡泡玛特开始搞盲盒，把玩具装进盒子里，你永远不知道打开的瞬间会是什么惊喜。这一招，可真是太绝了！
泡泡玛特的盲盒，可不是简单的玩具。它们背后都有一个个独特的IP，比如那个高冷的Molly、野性的Labubu，还有暗黑风的Skullpanda。这些IP就像一个个有灵魂的小家伙，每个人都能在其中找到自己想要的感觉。泡泡玛特也不靠一个爆款吃遍天，而是搞了个IP矩阵，一个不行就来一打，总有一款能戳中你的心。
王宁这人，可不简单。他可不是那种只会喊口号的创业者，而是个特别会算账的“理性派”。泡泡玛特的门店，从选址到陈列，都有一套标准流程。他把一个感性的生意，硬是做成了一个理性的模型。他说过，盲盒只是个工具，泡泡玛特的终点是成为一个像迪士尼那样的文化公司。这可不是吹牛，泡泡玛特已经开始搞艺术展览、主题乐园，甚至把店开到了国外。这哥们儿的野心可不小，他想让泡泡玛特成为全球年轻人的精神符号。
泡泡玛特的成功，其实是个挺有意思的故事。王宁没有靠炒作概念，也没有盲目跟风，而是踏踏实实地把一个IP运营体系搭建起来。他靠的是对生活的敏锐观察，对情绪的精准把握，以及对商业规律的深刻理解。他说，真正的机会其实就在那些被大家忽视的小细节里。
泡泡玛特的生意，听起来挺浪漫的，但其实背后是个特别工程化的运营体系。王宁把情绪消费和理性经营完美结合在一起，让泡泡玛特在竞争激烈的市场中脱颖而出。他明白，情绪是会变的，但系统是稳定的。只有把情绪变成可持续的内容生态，才能让品牌走得更远。
泡泡玛特的故事，其实也给我们创业者提了个醒。别光盯着短期的热点，要多想想怎么积累长期的价值。别只想着卖产品，更要琢磨怎么让消费者和你的品牌产生共鸣。王宁的目标很明确，他想让泡泡玛特成为一个文化符号，而不是一个简单的玩具品牌。他说，商业的尽头不是技术和流量，而是人与人之间的情感共鸣。
王宁的创业经历，就像一场精彩的冒险。他从一个小县城出发，一路摸爬滚打，最终走向了全球市场。他的成功，靠的不是运气，而是对时间的尊重和对节奏的把握。泡泡玛特的故事告诉我们，真正的商业智慧，其实就在那些看似平凡的生活细节里。
泡泡玛特创始人王宁：情绪生意的理性逻辑
王宁1987年出生于河南新乡获嘉县一个普通经商家庭，父母经营唱片、钟表、渔具等小生意，从小让他熟悉买卖与商品世界。2005年考入郑州大学西亚斯国际学院主修广告学，在校期间便开始创业：成立“Days Studio”制作并销售校园影像光盘，还尝试格子店模式验证选品与人流逻辑。这些早期经历让他形成了敏锐的商业直觉，也为后来创立泡泡玛特打下了基础。
2008 年，他与几名同学在就读时期就开始创业，尝试开集合店、卖创意商品。2009 年，他从郑州大学毕业后来到北京，继续在零售路径上摸索。
2010 年 11 月，在北京中关村欧美汇地下的一处小角落，泡泡玛特的第一家门店正式开业。当时他卖的既有文具、饰品，也有创意小物件。王宁自己曾在访谈中回忆，那段时间他自己跑仓库、做采购、做陈列、做店员——几乎什么岗位都亲自涉猎。
在早期经历里，他被拒绝、被质疑、遭遇团队流失……但他保留了一种“向未知试探”的好奇与耐性。在采访中，他说“大学时期我还是盲目自信派”，那种自信让他敢于把理想试错。但多年以后，他更愿意去尊重挫折、尊重节奏。
这篇文章将带你系统了解泡泡玛特及其创始人王宁的创业逻辑与思维框架：
产品创新：泡泡玛特如何用盲盒机制重塑潮玩消费；
增长与资本：从杂货店到上市公司，泡泡玛特的跃迁逻辑；
品牌与文化：潮玩如何演化为年轻人的精神符号；
创始人思维：王宁如何以理性结构运营感性生意；
创业启示：泡泡玛特模式给新消费与品牌创业者的启发。
通过泡泡玛特的成长轨迹，我们可以看到一个典型消费品牌的进化，也能理解创业者如何在理性与情绪之间，找到持续增长的平衡点。
01
产品定位与机制创新
在泡泡玛特刚起步的那几年，它的定位并不明确。王宁和团队先是做潮流集合店：什么都卖一点，什么都试。文具、饰品、家居、小玩意儿……他尝试过许多品类，几乎做过所有零售相关的岗位：采购、仓库、陈列、销售。
随着时间推进，他开始意识到：零售背后的真正驱动，不仅是效率或价格，更是情绪、体验、认同感。一次，他在商业活动上观察到：那些没有功能性但让人“想要”的小物，比实用物品更容易触发冲动购买。
到 2015–2016 年，泡泡玛特开始转向“潮玩 + IP + 盲盒”组合。这个决定背后，有一个关键信号：与艺术家 Kenny Wong 合作授权 Molly 角色。这一角色以其神情淡然、高冷的姿态进入中国市场，成为泡泡玛特最重要的开山 IP。媒体曾报道，Molly 在某些年份的销售收入占公司营收的极高比例。
盲盒机制成为商业杠杆。对王宁而言，盲盒不是噱头，而是一种机制：它把抽取行为本身变成体验，让消费者在期待和未知中获得心理满足。开盒、晒图、交换、二次流通，构成了一条心理闭环。媒体评论界也常将这一机制视为泡泡玛特的核心竞争力。
与此同时，公司并未押注单一IP，而是逐步建立起 IP 矩阵：Molly、Labubu（“The Monsters” 系列）、Crybaby、Skullpanda、Dimoo 等角色各自带有不同审美调性和情绪标签。2024 年报显示，The Monsters 系列收入达 4.81 亿元，占比 34.7%。
在这一过程里，产品从实物“玩具”上升为情绪表达的载体。泡泡玛特不只是卖一个角色，而是在出售“被看见”的感觉——这个维度的创新，是它与传统玩具或礼品品牌最大的差异。
02
融资历程与增长节点
泡泡玛特的发展轨迹，其实是一条由“慢”转“快”、再回归“稳”的路径。
最早的天使资金出现在 2012 年。当时投资人麦刚向王宁团队投入 200 万元人民币，这在当年只是一个试探性支持。那时公司还在小规模零售阶段，模式远未跑通。
2013 到 2016 年间，公司陆续吸引了启赋资本、金鹰商贸、华强资本等机构投资。黑蚁资本和蜂巧资本在 A 轮后进入，让泡泡玛特具备了进一步扩张的资金与结构化能力。
在这一阶段，公司开始内部搭建 IP 采购、渠道拓展与授权合作的体系。王宁强调公司“要做系统化生意”，投资人屠峥也曾形容他“淡定、不忽悠、逻辑感强”。这为后续融资打下了信任基础。
真正的转折来自 2017–2020 年的爆发期。随着 Molly、Pucky、Dimoo 等 IP 形成矩阵，公司营收连续三年以倍数增长。
公开财报显示：
2017 年营收 1.58 亿元；
2018 年 5.14 亿元；
2019 年 16.83 亿元，净利润 4.51 亿元。
2020 年 12 月 11 日，泡泡玛特登陆港交所，成为“潮玩第一股”。上市当天股价暴涨 79%，市值突破千亿港元，成为中国文创零售领域的里程碑事件。公司在上市文件中披露，截至当年 6 月底，泡泡玛特拥有超过 350 家零售门店、1,300 多台自动售卖机，注册会员数突破 390 万。
上市后，泡泡玛特经历了短暂的资本热度高峰。王宁在财报会上对投资者说，公司不希望被盲盒标签所困，而是要打造长期 IP 资产平台。
2024 年年报数据显示，公司全年营收 130.4 亿元人民币，同比增长 106.9%；净利润 34.1 亿元，同比增长 188.8%。其中，“The Monsters”（Labubu）系列收入 4.81 亿元，占比 34.7%。境外及港澳台地区营收 50.7 亿元，同比增长 375.2%，贡献近四成总收入。
对于一家以情绪消费为核心的企业来说，这种持续增长罕见。
泡泡玛特的增长模式并非纯粹依赖某个爆款，而是通过“资本结构 + IP 矩阵 + 渠道系统”三重耦合建立的。
03
品牌进化路径
泡泡玛特从来不把自己定义为“玩具公司”。
在品牌早期，它靠产品创新打下基础；中期靠社群文化积累势能；现在，它试图成为“文化公司”。
最初的品牌传播几乎没有广告。王宁靠选址、陈列、视觉和开盒体验建立用户认知。泡泡玛特的门店常采用统一的明黄色调，陈列整齐、灯光明亮，试图给人一种“消费仪式感”的体验。开盒成为社交媒体现象后，品牌的传播几乎完全依赖用户自发分享。
随着 IP 矩阵扩张，公司开始进入“品牌人格化”阶段。
每一个角色都具备独特的审美与心理共鸣——Molly 的孤傲、Labubu 的野性、Skullpanda 的暗黑、Crybaby 的脆弱。媒体评论认为，这些形象构建出一张“情绪光谱”，让不同用户都能在其中找到自己。
泡泡玛特也开始强化“艺术化”路径。公司与多位艺术家合作举办展览，如北京潮玩艺术展、POP MART LAND 主题乐园项目等，进一步强化品牌的文化属性。2023 年公司宣布打造国内首个潮玩主题乐园项目，预计 2025 年开放。
与此同时，泡泡玛特加速全球化布局。
2022 年起，品牌相继在东京、首尔、伦敦、洛杉矶、曼谷开设旗舰店或自动售卖点。海外门店的选址通常位于商圈或文化地标，以最大限度吸引年轻客群。2025 年公司预期海外市场营收将首次超过国内。
在传播层面，泡泡玛特通过UGC 社群、展会、粉丝节活动持续运营用户。品牌会员数量已超过 2500 万，月活用户超过 1000 万。
这种从“商品驱动”到“文化驱动”的演变，让泡泡玛特获得了跨越周期的品牌韧性。
04
创始人王宁的认知剖析
王宁不是典型的互联网创始人。他不以话术制胜，也不热衷于社交媒体表达。多数认识他的人都形容他“冷静、克制、几乎不发脾气”。
他本人在采访中多次强调“尊重时间、尊重经营”，认为“潮流品牌真正难的是耐心”。
从他十几年的创业路径看，有三个明显的认知特征。
第一，系统思维。
早期创业时，他经历过“有流量没系统”的痛点。后来他把泡泡玛特搭建成一个标准化零售系统，从选址、采购到门店陈列都有清晰 SOP。投资人屠峥评价他“不贪快、不夸张”，认为他“把感性生意做成了理性模型”。
第二，长期主义。
王宁在多个财报会上都提到，公司不会追逐短期热点，也不会为了流量牺牲品牌。
他曾说过：“盲盒只是工具，不是我们的终点。”这句话最早出现在 2021 年中新经纬专访中。
他的思路很清楚——泡泡玛特不该被形式绑架，而应通过内容积累长期价值。
第三，对文化与商业的平衡感。
王宁在财报会上提到，希望泡泡玛特未来更接近“文化公司”的形态，目标是打造“中国的迪士尼或乐高”。
他认为，文化是品牌真正的复利，情绪价值必须转化为内容生态才能持久。
这些认知构成了泡泡玛特的核心气质：一家公司做的是“情绪”，但运营方式是理性的。
它看似浪漫，实际上非常工程化。
这正是王宁的矛盾魅力所在——他既相信直觉，也尊重规律；既理解潮流，也信仰系统。
05
启示与借鉴
泡泡玛特的成功，是中国新消费中少见的“理性创业样本”。它没有靠概念炒作，也没有盲目追逐热点，而是以十年磨一剑的方式，搭建出完整的 IP 运营体系。王宁的经历和选择，为后来者留下了几个可被反复思考的命题。
洞察的起点往往来自生活细节，而非宏大叙事。
王宁并非专业的设计师，也不是艺术出身。他的灵感来自在零售一线观察到的消费行为：人们愿意为“被情绪触动”的小物件买单。相比大多数创业者动辄谈“赛道”“模式”，他更多依靠对现实生活的敏感捕捉。这说明真正的机会，往往藏在被忽略的情绪和心理缝隙里。
情绪消费需要理性系统支撑。
泡泡玛特卖的是情绪，但能撑起千亿市值的，却是标准化能力。从选址、供应链到IP生命周期管理，王宁都以理工思维管理感性产品。他的逻辑是：情绪是变量，系统是常量。只有把感性经验转化为结构化运营，情绪才不会被消耗殆尽。
短期爆发与长期积累的平衡。
在多数品牌热度稍纵即逝时，泡泡玛特能维持持续增长，很大程度上是因为其核心资产是可复用的。Molly 可以退场，但 Labubu、Crybaby 会继续被激活。它不是靠单一爆款延续生命，而是靠“持续制造共鸣”的能力保持节奏。
文化化是品牌的终极形态。
王宁在多次采访中提到，泡泡玛特的目标是成为“中国的乐高或迪士尼”。这并非一句口号，而是一种思维方式——让商品不只是被消费，而是被认同。当品牌进入文化层面时，它获得的不只是收入，而是记忆。
泡泡玛特的逻辑，最终不是“卖什么”，而是“为什么人们愿意买”。那份“被理解”的感受，才是这家公司真正的产品。
王宁的创业历程，从河南小城到全球市场，看似跨越巨大，实则贯穿着一种一致的特质——克制的野心。
他既相信直觉，又信任时间；既追求规模，又敬畏节奏。
泡泡玛特不是传统意义上的成功公司，它更像一个关于“人”的实验：人如何在重复的生活中寻找惊喜，在效率的世界里保留情绪。
这或许正是泡泡玛特真正的意义——
它提醒我们，商业的尽头，并非技术或流量，而是情感的共鸣。
只分享原创深度的商业笔记
欢迎关注，常读常新
往期精选：
黄峥与拼多多的崛起：认知体系、战略思维与创业启示
Soul创始人张璐：从“孤独裂缝”到AI社交新时代
雷军的“改变”：小米五年自救与重生
从量化奇才到AI破局者：梁文锋的抉择之路
当巨头垄断被撼动，我们该如何复盘张一鸣的创业之路？